副总撰稿 | 英格尔认证张增发：建立体系的最终目的是有效性

案例分享：

某建筑公司

该公司没有编写《手册》，但是该公司将企业实际运作结合标准要求编制了《工程管理手册（20xx年建设版）》、《企业规章制度（20xx年建设版）》、《财务管理制度（20xx年建设版）》、《商务管理手册（20xx年建设版）》4本管理制度。

该公司将管理制度细化、量化打分。每季度公司组织相关部门对公司所有部门依据上述制度进行大检查：打分、评比、考核、整改。

我们去到企业将上述检查形成文件化（如有计划、有记录、有总结），不要求企业重新再做内审，将上述检查作为内审主要部分。

每年要求各部门对4个管理制度提出评审要求，在每年年底总结大会上提出改进意见，并对公司下一步发展提出要求。

案例分享：

山东泰安某生产电控柜壳体企业

该企业负责人对认证工作认识到位，每次审核全程陪同，并给审核组提出要求：每次审核必须提出10个以上不合格项，否则不管饭。虽然只是句玩笑话，但可见企业对审核组的期待。

案例分享：

某大型集团公司

25年前，该集团脱胎于一家破产倒闭的乡镇企业维修车间，员工34名。

当初给企业建立管理体系时，时任总经理张先生聘请当地退休主管工业副县长当管代。给企业做完培训后，要求企业建立公司质量方针，张先生为制定方针想了三天三夜。

内审时，张先生要求所有问题都要开不符合报告，当时内审开了50多个不符合。

有付出就会有回报。如今，该集团拥有员工18000名，年产值过百亿，集团辖1家上市公司、4家国家高新技术企业、6家海外子公司，成为全球轮胎模具研发与制造基地、世界有影响力的高端机械零部件制造商、全球最大的气门芯生产基地，拥有20多家世界500强客户。

案例分享：

某轮胎生产企业

企业负责人比较重视体系建立，根据咨询师的要求，建立了很多记录。

时隔几年再去审核时，发现记录减少了很多，管代解释企业更换了负责人，新负责人不要求过多记录，只是保留了很少一部分。

对于两种方式的对比结果，她说：“张老师，奇怪了，少了这么多要求以后，现在效率和质量都提升了，原来经营不下去，现在挣钱了”。作为审核员，感到脸上无光，我们的一些要求不但没有帮助到企业，反而给企业添乱。